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風(fēng)、光項目，EPC總成本的控制策略！
編輯 時間：2024-08-26
一、影響項目總成本的因素！
根據(jù)筆者統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，光伏和風(fēng)電項目的各類費(fèi)用在總造價中占比，大致如下：
設(shè)計費(fèi)用占比均不足1%，設(shè)備物資占比均在80-85%之間，建安施工費(fèi)用占比在12%~15%之間，其他費(fèi)用占比2%~7%之間。
新能源EPC模式下，影響項目造價的因素，根據(jù)投標(biāo)階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、移交階段及其他方面開展分析，分析結(jié)果如圖2。
二、投標(biāo)階段
1、議標(biāo)類項目
一般采用高端切入、規(guī)劃先行的模式，通過協(xié)助業(yè)主獲取新能源資源；同時利用為業(yè)主申報項目的機(jī)會，獲取該項目的特許經(jīng)營權(quán)。在可研階段，可按照有利自身原則制作標(biāo)書，并運(yùn)用各類方法做好項目議標(biāo)談判，實現(xiàn)預(yù)定效益目標(biāo)。
2、常規(guī)競標(biāo)類項目
投標(biāo)時根據(jù)項目的行政區(qū)劃、氣候、外部交通、地形地貌等因素判斷項目的成本和風(fēng)險。根據(jù)企業(yè)自身對項目的成熟度和風(fēng)險因素，在投標(biāo)階段考慮尋找優(yōu)質(zhì)施工企業(yè)再分包、與施工企業(yè)組成聯(lián)合體等方案來投標(biāo)。
針對同業(yè)競爭，守住底線。投標(biāo)階段迫于中標(biāo)壓力，電力設(shè)計院可能會面臨廠家總承包方利用設(shè)備優(yōu)勢低價競標(biāo)；同時，也可能面臨來自同行業(yè)的惡意競爭對手的低價競標(biāo)風(fēng)險。這時候就需要在投標(biāo)階段充分認(rèn)知自己的成本及利潤空間，守住底線。
三、設(shè)計階段
1、設(shè)計費(fèi)占比低，但決定項目總成本！
EPC模式下，設(shè)計對成本的影響呈現(xiàn)典型的“二八法則”特征，即 70%~80%的工程費(fèi)是通過設(shè)計所確定的工程量消耗的。不同設(shè)計階段對成本影響可能性如下圖所示：
所確定的工程量消耗的。不同設(shè)計階段對成本影響可能性如下圖所示：
方案設(shè)計階段為75%~95%，初步設(shè)計階段是 35%~75%，施工圖設(shè)計階段是 10%~35%，施工階段為10%以下。
統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在質(zhì)量事故中：設(shè)計、施工、材料、使用、其他因素的比例分別為40.1%，29.3%，14.5%，9.0%，7.1%。
可見，約有 80%的質(zhì)量問題可以在設(shè)計階段予以消除。
從上述分析可以看出：
1）光伏、風(fēng)電EPC總承包項目的設(shè)計費(fèi)用占比很小，但對工程費(fèi)用有巨大影響。
2）從工程階段劃分來看，設(shè)計對工程費(fèi)用影響最大的階段主要在投標(biāo)、設(shè)計、采購階段。在設(shè)計階段中，方案設(shè)計和初步設(shè)計對工程費(fèi)用影響最大。
3）從管控重點(diǎn)來看，采購環(huán)節(jié)成本投入最大，設(shè)計對其影響也最大。因此在采購之前，設(shè)計是重點(diǎn)管控對象。
重點(diǎn)做好如下幾點(diǎn)：
1）從機(jī)制上做好方案設(shè)計優(yōu)化。在項目開始前，項目經(jīng)理需要組織設(shè)計經(jīng)理及各專業(yè)主設(shè)人，開展項目優(yōu)化點(diǎn)、風(fēng)險點(diǎn)分析，并進(jìn)行系統(tǒng)性策劃。
3）從管控重點(diǎn)來看，采購環(huán)節(jié)成本投入最大，設(shè)計對其影響也最大。因此在采購之前，設(shè)計是重點(diǎn)管控對象。
4）從施工階段、驗收階段來看，基于原有設(shè)計方案的現(xiàn)場投入急劇加大，其工程費(fèi)用投入最大，設(shè)計方案的變化不會產(chǎn)生非常明顯的成本節(jié)省，所以這一階段設(shè)計方案的固化變得尤為重要。
2、可研設(shè)計階段成本控制策略
這個階段，不管是從設(shè)計方案本身，還是采購方面對設(shè)計參數(shù)優(yōu)化的需要、施工階段對設(shè)計可施工性的需要，都要求項目經(jīng)理及各參建方要廣泛介入，深度開展項目方案論證，進(jìn)行基于造價、進(jìn)度或者客戶可靠性的優(yōu)化。重點(diǎn)做好如下幾點(diǎn)：
1）從機(jī)制上做好方案設(shè)計優(yōu)化。在項目開始前，項目經(jīng)理需要組織設(shè)計經(jīng)理及各專業(yè)主設(shè)人，開展項目優(yōu)化點(diǎn)、風(fēng)險點(diǎn)分析，并進(jìn)行系統(tǒng)性策劃。
2）系統(tǒng)性地進(jìn)行方案優(yōu)化。要充分分析新能源項目業(yè)主在招標(biāo)階段已辦理的手續(xù)和紅線。對于可能未開展的林業(yè)手續(xù)、國土用地紅線、征地等工作。總承包方應(yīng)立足項目全周期，從基于各方利益平衡的角度，來進(jìn)行系統(tǒng)的方案優(yōu)化。優(yōu)化要考慮的邊界條件主要有：系統(tǒng)最優(yōu)選點(diǎn)、性能指標(biāo)、基于地質(zhì)地形條件的微觀選址、林業(yè)國土、征地協(xié)調(diào)等。
3）從具體微觀個性化指標(biāo)看，新能源項目可具體優(yōu)化點(diǎn)歸納總結(jié)如下。
3、施工圖設(shè)計階段成本控制策略
施工圖設(shè)計階段，需要固化，根據(jù)分包方式差異化做好設(shè)計變更控制。如果采用總價包干的方式，除非確有必要、并經(jīng)充分論證的情況下，才可進(jìn)行變更，并做好過程索賠結(jié)算控制。如果是部分單價或者“成本+利潤”的方式，則需在招標(biāo)策劃時，要重點(diǎn)對綜合單價不變的工程量做好優(yōu)化工作；對于包干部分，則應(yīng)謹(jǐn)慎考慮，充分權(quán)衡分包方和總包方的利益后，再考慮是否優(yōu)化。
此時因外界林業(yè)、國土紅線已定，在改變道路路徑和改變光伏組件布置的時候，極易引起后續(xù)的政府方面的罰款。
4、設(shè)計配合采購
設(shè)計配合采購階段，按照采購要求的時間點(diǎn)，提供合理的技術(shù)協(xié)議書等，能大幅度影響成本控制結(jié)果。采用性價比高的設(shè)備，選擇合理的性價比高的配置，是采購成本控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。
四、采購階段
考慮到采購在新能源總承包項目中的費(fèi)用占比在80%以上，該環(huán)節(jié)為新能源總承包項目的成本管控的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，主要從以下要點(diǎn)進(jìn)行管控：
1）選擇合適的采購方式
采用公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價等方式，需要提前策劃，適當(dāng)?shù)某吻鍦贤ㄒ约艾F(xiàn)場踏勘，避免過大的風(fēng)險金額。同時，在招標(biāo)過程中重點(diǎn)做好最終的清標(biāo)過程管控。
2）建立主要原材料及設(shè)備價格信息庫，選擇合適的采購時間點(diǎn)
關(guān)注主要設(shè)備市價格的趨勢動態(tài)及各類設(shè)備的產(chǎn)品價格動態(tài)，確定采購時間點(diǎn)、采購方式。積累原材料、設(shè)備物資價格信息，分析行情走勢，合理選擇采購時點(diǎn)優(yōu)化采購工作。
3）設(shè)置差異化設(shè)備招標(biāo)條件降低采購成本
重點(diǎn)在工程量清單、設(shè)備招標(biāo)文件、技術(shù)協(xié)議書等方面進(jìn)行優(yōu)化，通過合理設(shè)置差異化的招標(biāo)條件，在項目投標(biāo)詢價和招標(biāo)采購工作中開展試驗、分析和總結(jié)，得出差異化的招標(biāo)條件對采購成本降低的影響程度。進(jìn)而達(dá)到合理降低物資采購成本的目的，切實提升物資采購精益管理能力。
分析影響報價的關(guān)鍵因素及核心合同條款，在采購策劃初期，確定供應(yīng)商檔次、設(shè)備材料主要元器件品牌檔次，差異化靈活運(yùn)用付款方式、保函及權(quán)責(zé)利條款，以降低采購成本。
1）供應(yīng)商的品牌檔次（實踐中業(yè)主往往提供短名單，無法調(diào)整）：
比如某項目開關(guān)柜，規(guī)定了斷路器（ABB、西門子、施耐德）、避雷器（西安神電、南陽金冠、西安西電）、母線橋（江蘇大全、山東達(dá)馳、阜新封閉）等元器件的品牌，導(dǎo)致供應(yīng)商的報價方案單一，無法進(jìn)行品牌優(yōu)化，不利于降低報價。
而另一項目在SVG、變壓器招標(biāo)中引入國內(nèi)一線、二線、三線品牌供應(yīng)商競價，價差可達(dá)20%。
2）付款比例、保函及付款方式：
比如某項目合同要求開具預(yù)付款保函及履約保函，付款方式嚴(yán)苛，導(dǎo)致供應(yīng)商不響應(yīng)，甚至于多次流標(biāo)。某些項目分包付款進(jìn)行了背靠背設(shè)置，而相關(guān)供應(yīng)商為業(yè)主指定的合資類供應(yīng)商，要求貨前全款，與其代理簽訂合同，間接增加設(shè)備價格。
3）消缺及質(zhì)保期：
有的總包項目因業(yè)主原因未及時驗收，無法進(jìn)入質(zhì)保，卻因為運(yùn)行時間過久部分配件老化或運(yùn)行單位未能積極維護(hù)，反復(fù)整改導(dǎo)致供應(yīng)商在后續(xù)類似項目中過多考慮消缺風(fēng)險，提高報價價格。
4）優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的積累儲備，引導(dǎo)業(yè)主設(shè)備短名單決策。
常態(tài)化開展供應(yīng)商動態(tài)評價工作，沉淀優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商。對于優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商給予政策優(yōu)惠，給予對等的價格優(yōu)惠政策及資源傾斜。建立基于長期合作的戰(zhàn)略供應(yīng)商，以取得在整個工程總承包產(chǎn)業(yè)鏈條上的商務(wù)支撐和履約支撐。
在營銷階段緊密跟蹤業(yè)主設(shè)備物資長短名單的傾向，并加強(qiáng)引導(dǎo)，指導(dǎo)報價。
5） 聯(lián)合設(shè)計分公司聯(lián)合做好技術(shù)方案優(yōu)化及設(shè)備選型。
與設(shè)計分公司常態(tài)化聯(lián)合開展設(shè)備元器件品牌的分級及資源積累，共同開展物資、剩余物資管理。
五、施工階段
1、 施工合作模式選擇及標(biāo)段劃分
一般應(yīng)根據(jù)項目的風(fēng)險情況，選擇在標(biāo)前確定聯(lián)合體的施工方或者在標(biāo)后通過招標(biāo)方式確定施工方。
針對自身不熟悉的領(lǐng)域，建議選擇成熟的施工方作為聯(lián)合體來開展項目投標(biāo)和履約工作。針對自身熟悉的領(lǐng)域，則可采用標(biāo)前聯(lián)合或者標(biāo)后招標(biāo)的方式開展施工分包模式的劃分。
新能源項目在實施過程中，因價格所限，所面臨的施工單位一般都是民營企業(yè)為主，分包單位一般也以“經(jīng)濟(jì)承包”及“責(zé)任目標(biāo)管理”作為主要管控方式。因此，考慮分包單位以逐利為主導(dǎo)的特點(diǎn)，在分包策劃過程中按照“專業(yè)隊伍做專業(yè)事”、“兩標(biāo)段適度競爭”以及“不把關(guān)鍵卡口環(huán)節(jié)放在他人控制之上”原則開展。
2、分包單位選擇
分包方選擇需要綜合考慮如下幾個因素：
1）與總包方的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)資源的互補(bǔ)性；
2）分包商業(yè)績情況；
3）分包商的企業(yè)運(yùn)營情況；
4）有效的交流和信息共享；
5）敏捷性指標(biāo)。
6）技術(shù)能力指標(biāo)。
員工因素、生產(chǎn)設(shè)備與測試手段的水平、信息情報能力的現(xiàn)金程度、組織協(xié)調(diào)和適應(yīng)能力。具體而言，
一是要有勞務(wù)成本控制能力需求，比如有穩(wěn)定的、滿足工程需要的專業(yè)勞務(wù)隊伍。
二是能通過科學(xué)、合理的管理手段有效的控制工日數(shù)量，提高工作效率。
三是能控制人工單價及材料數(shù)量的控制，做好材料管理，下料計算，減少材料消耗。
四是具有材料價格控制能力，做好材料市場價格的摸排、比價。
五是能做好機(jī)械現(xiàn)場調(diào)配，減少機(jī)械窩工數(shù)量，提高機(jī)械效率，做好機(jī)械成本控制。
六是能合理組織施工，減少返工臺班。
7）企業(yè)文化指標(biāo)。
建立良好的長期合作關(guān)系，需要合作伙伴間有良好的企業(yè)文化融合，包括共享價值觀、共同的目標(biāo)及相互信任、全面的質(zhì)量管理意識等。
從上述維度，通過成立分包小名單評審小組，評審選定分包庫的名單。
3、施工組織方案
一般新能源總承包項目實施主體以設(shè)計或者廠家牽頭為主，施工一般選擇專業(yè)的分包隊伍實施。因此，作為全鏈條控制的總承包單位，從系統(tǒng)和設(shè)計方案主導(dǎo)的角度，要做好總體施工組織，做好設(shè)計優(yōu)化及可施工性優(yōu)化，避免返工、設(shè)計缺陷等因素導(dǎo)致的費(fèi)用增加。
1）光伏項目策劃
重點(diǎn)是清表、成孔、預(yù)埋件、基礎(chǔ)澆筑、支架安裝、組件安裝、電氣串線、接地、電氣安裝，其中機(jī)械設(shè)備占比較少，但作業(yè)時間較為聯(lián)續(xù)。因此在施工策劃中，人力資源選擇，需要選擇熟練工人，一次成型；機(jī)械設(shè)備，可靈活采用部分設(shè)備包月、高峰期補(bǔ)充設(shè)備的方式，有效節(jié)省成本。材料采購方面，合理選擇材料采買產(chǎn)地和時機(jī)，避開高峰期和環(huán)保督查期。
2）風(fēng)電項目策劃
重點(diǎn)是進(jìn)場道路施工策劃、水環(huán)保匹配的策劃、進(jìn)場道路與吊裝銜接的策劃。具體細(xì)節(jié)方面，則需要考慮原材料采買、設(shè)備租賃等因素，結(jié)合屬地化特點(diǎn)進(jìn)行策劃。比如湖北恩施高海拔地區(qū)由于陰雨天氣極多，因此機(jī)械設(shè)備可施工小時數(shù)較低，必須采用人員工資+機(jī)械臺班+油料供應(yīng)的方式施工，同時也要提高施工工器具的效率，機(jī)械設(shè)備選型要到位。同時，也需要采用合理的施工順序和施工工法。在施工過程中，重點(diǎn)做好紅線管控以及地質(zhì)災(zāi)害風(fēng)險防范，避免因水環(huán)保及地質(zhì)災(zāi)害帶來的額外的投入。
在新能源總承包項目施工組織方案中，施工成本費(fèi)用管理要考慮地區(qū)差異帶來的差異。
以擋土墻為例，在內(nèi)地區(qū)域擋土墻石料約90元/m3；而湖北恩施地區(qū)石料場采購到場價約70元/m3，人工砌筑約70元/m3，加上水泥、砂石料約30元/m3，考慮部分虧方、稅費(fèi)，則擋土墻價格合計約190元/m3；若施工方可自行采石，可降低成本約30元/m3，則湖北恩施地區(qū)擋土墻價格可降低到170元/m3。然而在內(nèi)地地區(qū)（如湖北隨州地區(qū)），石方到場價約90~110元/m3，砌筑工價約120元/m3，算上水泥砂漿等，擋土墻價格約為300元/m3。如果在湖北松滋等地丘沖擊平原地帶，則石料、砂的價格更貴。
在比如機(jī)械方面，普遍存在土石方的開挖，150/220/260/320/360不同字頭的挖機(jī)，效率差別非常大。因此在土石方工程中，挖機(jī)選擇、現(xiàn)場開挖計時、施工工藝工法能力差異非常大。因此其性價比不能簡單的用單小時租金來考慮，而應(yīng)綜合考慮能效比。同時，在機(jī)械租賃方面，某類機(jī)械的油料供應(yīng)、發(fā)票開具等，如能找到合理的油料代理商，也能起到較大的降低成本作用。另外，挖機(jī)承包方式、包月計工資或計時、開挖完成后的挖機(jī)擺放方式、渣土車采用包月方式或車輛單趟運(yùn)輸計價等，以上方式選擇對施工成本的影響非常大。比如在湖北恩施地區(qū)，挖機(jī)如采用人員包月，挖機(jī)計時的方式，對當(dāng)?shù)亻L時間陰雨天氣，產(chǎn)生的效益顯著。
4、 施工過程控制
施工過程控制分三階段控制。
第一階段：企業(yè)總部管住大頭，管分包策劃、管設(shè)計方案、管費(fèi)用控制、管合同、管流程控制、管結(jié)算；
第二階段：現(xiàn)場管策劃、管施工方案、管合同談判、管風(fēng)險；
第三階段：現(xiàn)場實施過程管住細(xì)節(jié)、管住質(zhì)量、管住安全，確保現(xiàn)場數(shù)據(jù)真實可信任。
六：移交生產(chǎn)階段
移交生產(chǎn)階段，需要做好工程結(jié)算的全過程策劃，主要有：
1、確保業(yè)主預(yù)算充足
應(yīng)上升到企業(yè)層面，做好過程索賠的整體策劃。針對重大變更事項，提前協(xié)助業(yè)主做好概算批復(fù)的下達(dá)；并做好業(yè)主投資回報收益率的測算，最大程度爭取后期可能的費(fèi)用空間。
2、過程記錄管理完善
在實施過程中，將索賠切分成事實認(rèn)定、錄像照片、施工日志、價格談判等階段性細(xì)節(jié)認(rèn)定工作。同時利用施工進(jìn)度推進(jìn)的博弈，來開展相應(yīng)的索賠工作。
3、結(jié)算報告編制策劃
及時編制索賠報告，并及時發(fā)送至業(yè)主。
4、結(jié)算干系人公關(guān)
針對主要的干系人，開展變更索賠的公關(guān)工作。
5、結(jié)算談判
所有的結(jié)果，均落實在結(jié)算談判中，選擇合理的談判策略和節(jié)奏，并明確好談判層級，有利于目標(biāo)的實現(xiàn)。
為做好上述五個層面的工作，建議針對索賠過程，在企業(yè)層面建立過程索賠的標(biāo)準(zhǔn)化流程及標(biāo)準(zhǔn)化文件夾，通過標(biāo)準(zhǔn)化工作要求來約束項目部，從而提高項目部在變更索賠方面的水平。
七、其他因素
除上述因素外，影響項目總成本的其他因素主要有以下幾個方面。
1、資金控制
新能源總承包項目的資金能產(chǎn)生較大的財務(wù)收益。比如筆者經(jīng)歷的某個風(fēng)電項目，全周期財務(wù)收益增值接近500萬。
2、剩余物資管理
主要是新能源總承包項目現(xiàn)場的電纜及鋼管管理，在筆者從事的三個項目中，每個項目均通過合理的管理，剩余電纜物資100余萬，后來通過企業(yè)內(nèi)部調(diào)劑，合理利用至其他項目。
3、稅務(wù)策劃
在項目前期各類策劃中，充分考慮稅務(wù)的影響，合理選擇分包方式和設(shè)備的產(chǎn)地，可以在一定程度上節(jié)省稅務(wù)費(fèi)用。
八、結(jié)論
本文對EPC模式下，全過程成本進(jìn)行了責(zé)任劃分，并從項目實施的五大階段的控制要點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)的分析，形成了如下建議：
采購階段，從采購策劃、原材料價格、合同條件、品牌小名單、技術(shù)參數(shù)等方面差異化設(shè)置采購條件，進(jìn)行采購成本控制。
施工階段，從合作方式選擇、施工單位選擇、施工組織方案、施工過程控制、索賠與反索賠等方面，并建立標(biāo)準(zhǔn)化文件夾，通過對現(xiàn)場索賠控制管理，開展施工成本控制。
轉(zhuǎn)生產(chǎn)移交階段，主要從工程結(jié)算、性能驗收、缺陷修復(fù)等方面開展成本控制。
其他方面，從稅務(wù)策劃、資金成本、剩余物資等方面，開展成本控制。
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